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Le premier article est issu de la newsletter Hiscox global technology news. Nous vous livrons aujourd’hui la première partie de :
Préparatifs, processus et risques, les conditions pour bien négocier les contrats d’externalisation
Par Daniel Webster, Expert en externalisation informatique, PA Consulting Group, www.paconsulting.com/sourcing
À la phase précontrat d’un marché d’externalisation, l’objectif principal du client est de s’engager dans un marché qui soit économiquement valable et qui réponde à ses besoins. L’objectif clé du prestataire est de s’assurer de sa rentabilité. Malgré les énormes efforts déployés par les individus et les entreprises, cette phase ne donne hélas pas toujours les résultats escomptés. Les manquements au contrat peuvent avoir des répercussions significatives et coûteuses de part et d’autre. Récemment, le bruit qu’a fait l’affaire MAIF IBM en est une bonne illustration.
Que peuvent faire le client et le prestataire avant le contrat pour atténuer les risques lorsqu’un marché est un échec en termes de valeur ?
Pour qu’un marché fonctionne, son « business case » doit être clair.
Un « business case » solide, intégrant à la fois les coûts et les avantages, peut donner confiance aux deux parties, et il devra être suivi pendant toute la durée du marché. Il importe en outre que le prestataire tienne son propre « business case » à jour. Celui-ci doit aller au-delà d’un budget et d’un objectif de revenus pour le responsable de la prestation, il doit également aborder des domaines stratégiques similaires à ceux traités dans le « business case » du client.
Les clients doivent aussi connaître les véritables utilisateurs au sein de leur organisation et prendre leurs opinions en compte au moment de préparer le « business case » et les critères. Cette précaution atténuera le risque que, même si les critères sont satisfaits, les utilisateurs finaux ne soient pas contents du service.
Au stade qui précède le marché, les « business cases » n’ont toutefois pas besoin d’être une anticipation détaillée de la solution envisagée.
Chacun doit comprendre de quelle manière la valeur sera fournie.
Les deux parties doivent s’interroger sur la manière de fournir la valeur ajoutée dans le cadre de la prestation et se mettre d’accord à ce sujet. Le client peut estimer que la valeur en question tient à des économies d’échelle ou de plate-forme. Le prestataire peut, quant à lui, considérer que l’objectif est de booster l’utilisation des ressources par exemple. Ceci risque donc de déboucher sur des problèmes de compréhension sur les objectifs pendant toute la durée du marché.
Les méthodes permettant à un prestataire de services externalisés d’assurer des améliorations en termes de performances et de coûts sont peu nombreuses:
- délocaliser la main-d’œuvre vers des sites moins coûteux ;
- améliorer et innover en matière de processus ou de technologie (soit les technologies soit les processus eux-mêmes) ou appliquer des mesures de simplification et de consolidation ;
- faire des économies d’échelle ou de plate-forme, par exemple transférer des volumes de travail à des centres de services partagés/plates-formes partagées ;
- améliorer l’équation coûts/qualité des ressources et des actifs – normalement en perfectionnant les ensembles de compétences et les capacités des équipes ou en boostant leur taux d’utilisation ;
- mieux aligner les services sur les niveaux de prestations requis réels, autrement dit: faire moins de ce qui est moins important.
Les deux côtés doivent se montrer réalistes quant à ces sources de rationalisation des coûts.
Bientôt, nous répondrons à la question suivante : Après avoir établi des business cases clairs, que peut-on faire pendant le cycle prestation /ventes pour atténuer les risques ?
